OKR (Cíle a klíčové výsledky)

Co jsou OKR?

Cíle a klíčové výsledky (OKR) je účinná metodika stanovování cílů, která podporuje sladění, výkonnost a výsledky v rostoucích a vysoce výkonných společnostech. Na nejzákladnější úrovni je OKR jednoduchým nástrojem, který umožňuje sladit a zapojit všechny zaměstnance společnosti do plnění měřitelných cílů.

OKR je systém a metodika stanovování cílů managementu, která pomáhá zaměřit úsilí všech na nejdůležitější priority a propojuje práci zaměstnanců s tím, co je v organizaci skutečně důležité. Metodika OKR je systém sdílených cílů, který vytváří přehled a sjednocuje organizaci, propojuje všechny s nejvyššími podnikovými cíli, zvyšuje výkonnost a vede k lepším výsledkům.

Představte si cíl v OKR jako „strategické téma“, široký, zastřešující, kvalitativní titulek toho, čeho má být dosaženo. Klíčové výsledky cíle se podobají klíčovým ukazatelům výkonnosti (KPI). Klíčovým výsledkem může být buď metrika, nebo měřitelný milník.

OKRs vs KPIs:

Zjistěte více o rozdílu mezi OKR a KPI

Zjistěte více: Udržování souladu vzdálených týmů s cíli organizace

Od roku 1999, kdy společnost Google začala používat OKRs, způsobil tento rámec revoluci ve stanovování cílů a stal se standardem pro slaďování cílů společnosti s cíli zaměstnanců nejvýkonnějších společností na světě, včetně společností Linkedin, Oracle, Twitter, Anheuser Busch, BMW, Amazon a mnoha dalších.

OKR se skládají z cílů a klíčových výsledků (KR):

Cíle

Cíl (v OKR) je „strategické téma“ – je to kvalitativní titulek, zastřešující téma toho, čeho chcete dosáhnout. Cíl uvádí, čeho chcete dosáhnout. Je to název, který pojmenovává soubor nebo skupinu klíčových výsledků. Cíle jsou kvalitativní, protože jde pouze o název skupiny nebo souboru klíčových výsledků.

Cíle mají čtvrtletní kadenci a každý cíl má 1-3 klíčové výsledky, které měří úspěch při plnění cíle. Navrhuje to společnost Google: „Používejte výrazy, které vyjadřují koncové body a stavy, např. „vylezte na horu“, „snězte 5 koláčů“, „dodejte funkci Y“.

Klíčové výsledky (KR)

Klíčový výsledek (KR) je to, co měří pokrok v plnění cíle. Klíčový výsledek vlastní osoba, které je cíl přidělen. Tento KR je tedy aktualizován pouze jednotlivcem, který vlastní cíl, jenž je tímto KR měřen.

V mnoha případech na vyšších úrovních, na úrovních vedoucích pracovníků, na úrovních skupin a týmů se klíčové výsledky nezobrazují. Klíčové výsledky budou obvykle vidět pouze ve spodní části stromu vyrovnání cílů.

KR budou vlastnit hierarchicky nejnižší zaměstnanci, kteří jsou v systému a kterým byly přiřazeny cíle. Tito zaměstnanci budou vlastnit klíčové výsledky a budou aktualizovat výkonnost. Ti, kteří jsou nad nimi, nebudou mít KR a místo toho budou dostávat automatizované příspěvky z přispívajících cílů pod nimi.

  • Key results are quantitative, the „target“ that you seek (it is not a task)

  • Key results answer „how“ you will achieve the objective, or how you will know if you succeeded

  • It is a „measurement“ of the objective—KRs help you measure the progress made on your objective

  • A key result is very similar to a KPI (Key Performance Indicator), it’s written in such a way that it’s like an MBO (Management by Objectives)

  • Key results show progress against objectives

  • They can be milestones qualitative, but measurable by „Complete/Incomplete“ or by % attainment

  • Or they can be a metric—quantified with a number ($ or monetary value, # of units, etc.)

  • Google suggests: „Key results should describe outcomes, not activities.“

Key results can be thought of as measurable steps to achieve the objective. They must be measurable and ideally should be quantifiable.

OKR Examples: Další tipy pro psaní OKR najdete v našem seznamu příkladů OKR

Klíčové výsledky vs. přispívající cíle

Při tvorbě cílů mějte na paměti, že existuje drobný rozdíl mezi klíčovými výsledky a podřízenými přispívajícími cíli.

Přispívající cíl matematicky přispívá k cíli vyšší úrovně stejným matematickým příspěvkem jako klíčový výsledek. Nejdůležitějším rozdílem je, že přispívající cíl je vlastněn někým jiným, nikoli vlastníkem vyššího cíle, ke kterému přispívá.

Přispívající cíl je tedy podřízený cíl, který je sladěn s vyššími cíli a řídí pokrok směrem k vyššímu cíli. V terminologii vztahů databázových uzlů si to můžete představit jako vztah „dítě k rodiči“, kdy je mladší cíl (dítě) spojen (sladěn/přispívající) se starším cílem (rodičem). Ve většině případů není juniorní cíl méně důležitý, ale je prostě vlastněn na nižší úrovni organizační hierarchie.

Například generální ředitel vlastní úplně nejvyšší cíle organizace, a proto se jedná o cíle na vyšší úrovni. A pak marketingový viceprezident nebo obchodní viceprezident budou vlastnit cíle svých oddělení, a ty budou vzhledem k cílům generálního ředitele cíli podřízenými/přispívajícími cíli.

Přispívající cíle mohou mít klíčové výsledky nebo mohou mít naopak podřízené přispívající cíle. Tento druhý příklad se označuje jako „kaskádové cíle“.

Vzorce OKR

Vzorce Johna Doerra je skvělým začátkem. „Dosáhnu cíle „X“ měřeného klíčovým výsledkem „Y“.“

Tento vzorec vám pomůže s procesem výběru hlavních cílů vaší společnosti a s rozhodnutím, jak by se měl pokrok při jejich dosahování měřit. Proces OKR do značné míry závisí na stanovení měřitelných cílů.

V tomto vzorci jsou Cíle cíli vaší společnosti pro dané čtvrtletí. Měří se pomocí klíčových výsledků (budou následovat). Měly by být jasné, ambiciózní a inspirativní, aby zaměstnanci na všech úrovních pochopili hlavní cíle společnosti a zapojili se do nich.

Klíčové výsledky odrážejí výsledek splnění vašich Cílů, a to za stanovené období, typicky do konce čtvrtletí. Každý Cíl potřebuje jeden až tři klíčové výsledky. Pro větší sladění se cíle OKR často používají na všech úrovních. To pomáhá zajistit, aby všichni ve společnosti byli v souladu s vašimi cíli.

Po celé čtvrtletí musíte se svými zaměstnanci provádět kontrolní návštěvy, abyste mohli sledovat naměřený pokrok. Je důležité definovat cíle OKR v souladu s nejvyššími prioritami společnosti, abyste se ujistili, že pracujete na správných cílech.

Je důležité udržovat přehled, soulad a pokrok v plnění cílů OKR. Použití nástroje, jako je Workfront Goals, umožní udržet strategické sladění cílů OKR s prováděnou prací, což urychlí plnění cílů a povede k dosažení výsledků.

Jak sledovat cíle OKR: Více informací o sledování OKR

Proč používat OKR?

Kaskádové sladění

Přemýšlejte o svých nejdůležitějších obchodních profesionálech. Možná jsou vašimi cíli růst tržeb nebo budování zákaznické základny. To jsou nejzásadnější cíle, o které jako vedoucí pracovník usilujete, ale když má každý v organizaci seznam priorit, které se neshodují s vašimi, mohou se vaše cíle zdát nedosažitelné.

OKRs tento problém řeší prostřednictvím kaskádového sladění. Funguje to takto:

  • Přečtěte si cíle společnosti: Před začátkem čtvrtletí. Vedoucí pracovníci společně projednají základní cíle společnosti. Stanoví se maximálně 3-5 čtvrtletních cílů.

  • Kaskádové sladění: Poté, co budou stanoveny cíle vedoucích pracovníků, budou kaskádovitě rozděleny na úrovně oddělení, týmů a jednotlivých spolupracovníků. Tímto způsobem bude každý člověk nebo skupina lidí po celou dobu trvání čtvrtletí vykonávat práci, která podporuje hlavní cíle společnosti.

  • Spolupracujte: Cíle nestanovují pouze manažeři a vedoucí pracovníci, ale zaměstnanci a jejich nadřízení spolupracují na společném stanovení cílů.

  • Podporujte cíle zdola nahoru: Abyste u zaměstnanců vytvořili podporu a závazek, podpořte je v tom, aby si některé cíle stanovili sami. Ty by sice měly být stále projednávány s manažery (a schvalovány jimi), ale dávají zaměstnancům příležitost hrát aktivní roli v procesu stanovování cílů (a v procesu podpory firemních cílů). To podporuje zapojení, výkonnost a v konečném důsledku i výsledky.

Menší kroky

Klíčová část výsledků OKR je to, co je činí tak efektivními, protože rozdělují cíle na menší kroky. Jsou také jasně definované, což zaměstnancům a jejich manažerům usnadňuje sledování pokroku.

Pro maximalizaci účinnosti by každý menší krok nebo KR měl být také:

  • Konkrétní: Při strukturování cílů i klíčových výsledků vždy používejte konkrétní formulace. Například říci, že chcete „rozvíjet firmu“, není dostatečně konkrétní. Abyste věděli, čeho je třeba dosáhnout, a mohli své cíle OKR přesně plnit, potřebujete jasný a stručný jazyk.

  • Měřitelné: Cíle OKR by vždy měly být „měřeno něčím“. Pokud je vaším cílem např: Dokončit X PR projektů ve druhém čtvrtletí, aby se zlepšilo povědomí o značce, může být váš klíčový výsledek následující: Dokončit X PR projektů do konce dubna. Odtud můžete klíčové výsledky rozdělit na taktiky a úkoly.

  • Soulad: OKR přirozeně podporují kaskádovité cíle. Dvakrát zkontrolujte, zda jsou všechny cíle v souladu s cíli na úrovni společnosti, a podle potřeby je upravte.

  • Relevantní: Co je pro vaši společnost právě teď nejdůležitější? Jsou cíle, které jste určili, těmi nejdůležitějšími prioritami, kterými je třeba se v tuto chvíli zabývat? Je nyní ten správný čas, nebo existují jiné akční body, které by měly mít přednost místo toho?

  • Vztaženo na čas: Ke každému klíčovému výsledku vždy přiřaďte termín. Určete, co lze udělat za šest týdnů, co za měsíc, týden a den. To vám pomůže dosáhnout větších cílů – právě díky tomuto rozčlenění činnosti jsou OKR tak silné.

Kadence OKR

Neexistují žádná pevná a rychlá pravidla OKR. Na rozdíl od GAAP (Generally Acceptable Accounting Principles) ve finančním účetnictví se jedná o otevřený rámec. To poskytuje společnostem velkou volnost v tom, jak program přizpůsobí své kultuře a jedinečným obchodním situacím. Jednou z těchto oblastí flexibility je i četnost při stanovování OKR.

Může mít smysl s OKR začít pozvolna. Neexistuje žádné náboženství ani univerzální řešení. Nejlepší kadence OKR je ta, která odpovídá kontextu a kultuře vaší firmy.

Výchozí odpověď na otázku „jak často?“ je čtvrtletně. Některé společnosti stanovují OKR každý měsíc, ale to se může rychle stát zdrcující, protože klíčem k OKR je plánování a plánování vyžaduje čas. Myslíme si, že je lepší nastavit čtvrtletní OKR, zajistit, aby všichni dodržovali rytmus kontroly a aby během každého z 13 týdnů došlo k dosažení přibližně 10 %. Kontrolní návštěvy poskytují příležitost k důkladné revizi a korekci kurzu.

Některé cíle mohou potřebovat dvě nebo tři čtvrtletí, nebo dokonce celý rok (v podstatě roční plánování a cíle). Mnoho společností používá „dvojí kadenci“ čtvrtletních a ročních cílů. Potřeby vaší organizace nakonec určují kadenci; rozhodujícím slovem je „konzistence“.

Omezte OKR na 3-5 cílů (na oddělení, tým nebo jednotlivce) a 1-3 KR na cíl

Ještě více a vaši lidé by mohli ztratit soustředění nebo se znechutit. Nikdo by neměl mít více než 3-5 cílů za čtvrtletí s 1-3 klíčovými výsledky na cíl.

Přínosy používání cílů OKR

  1. Srovnejte svou společnost:

  2. Vytvořte jasnost a soustředěnost: každý zná své jasně definované cíle a celá společnost se soustředí na věci, které jsou nejdůležitější.

  3. Propojte zaměstnance s vaším posláním: propojte práci svých zaměstnanců s posláním společnosti – to ovlivňuje výkonnost zaměstnanců a výsledky společnosti.

  4. Zlepšete průběžné vzdělávání:

  5. Zodpovědnost: Díky častým kontrolám nabízí OKR vaší společnosti rychlejší učení a zlepšování, které vedou k lepším výsledkům.

  6. Zodpovědnost: Sledování a měření vašich klíčových výsledků a klíčových ukazatelů výkonnosti zlepšuje odpovědnost a provádění.

  7. Vytváří transparentnost: OKR přinášejí do vaší společnosti transparentnost, každý vidí, na čem ostatní pracují, což podporuje spolupráci a lepší výkonnost.

  8. Urychlete své výsledky: Díky přehlednosti, soustředění, sladění, propojení a neustálému učení vaše společnost urychlí výkonnost, což povede k lepším výsledkům.

Přečtěte si další výhody používání OKR

Výhoda sladění cílů a kontrol

OKR zajišťují, že vaši zaměstnanci pracují na hlavních cílech společnosti. Povinnou součástí OKR je účast na týdenních kontrolních schůzkách. Tento týdenní check-in zajistí, že vaši zaměstnanci jsou na správné cestě. Může to znít jako značný časový závazek; kontrolní schůzky však obvykle trvají jednu hodinu nebo méně a mohou zkrátit čas strávený na poradách. Pokud mají zaměstnanci potíže, je jim poskytnuto vedení, a to prostřednictvím individuálních schůzek v uzavřeném cyklu.

Ve větších společnostech nemá generální ředitel nebo výkonný manažer čas na to, aby se věnoval každému zaměstnanci. Za normálních okolností by prováděli Check-Ins zaměřené na sladění cílů se svými přímými podřízenými a následně by tito vedoucí pracovníci prováděli Check-Ins se členy svých týmů. Pokud jednotlivci vypracují své OKR za přispění svého vedoucího, tým přesně pochopí, co má dělat a jak to souvisí s hlavními cíli společnosti pro dané čtvrtletí. To je to, co znamená být sladěný, a výsledkem je mnohem efektivnější a produktivnější provoz.

Všimněte si, že stanovení OKR není složité – je to jen stanovení cílů způsobem, který je sladěný a transparentní. Může se však stát mírně matoucím, pokud společnosti s metodikou OKR teprve začínají bez předchozích zkušeností nebo pokud je zapotřebí výrazné interní sladění. Dobrou zprávou je, že to vše se lze naučit. Při důsledném a disciplinovaném postupu se vy i váš tým stanete mnohem zdatnějšími v procesu OKR a zvýšíte svou produktivitu.

Systém OKR je mechanismus umožňující efektivnější, účinnější, sladěnější a výkonnější fungování podniku. Vede k provozní dokonalosti. Vytváří jasnost a odpovědnost pro všechny ve firmě.

What is unique about OKRs?

OKRs are unique in several ways:

  • OKRs communicate the top company objectives more clearly, accurately and consistently

  • Focus everyone’s effort on priorities & what really moves the needle

  • Align goals throughout the organization towards the key top goals

  • Give employees meaning & purpose (they see their contribution)

  • Allow for several measurements/KPIs to measure the objective, not just one like MBOs

  • Frequent progress check-ins and progress drive better execution

  • They create unparalleled transparency, accountability and empowerment

  • Strategic—they emphasize results and outcomes, OKR nejsou úkoly nebo činnosti

  • Využívají kolektivní moudrost vaší skupiny a jsou jak shora dolů, tak zdola nahoru

  • Pomáhají manažerům být efektivnější a zlepšují koučování a průběžné vzdělávání

  • OKR jsou určeny pro provozní týmy k efektivnímu provádění, nejen pro HR

Při psaní OKR používejte jednoduchou, přímou strukturu vět. Formulujte cíle OKR jazykem, který je pro cílovou skupinu nebo jednotlivce nejrelevantnější, aby jim konkrétně porozuměli.

Používejte akční slovesa, aby byly silnější a jasnější – to také zajistí, že se KR stanou akčnějšími a srozumitelnějšími, když budou kaskádovitě uspořádány jako cíle.

Jak používat OKR

Přístup vaší společnosti k OKR se bude lišit od přístupu jiných organizací, každá společnost má jemné nuance, ale existují některé osvědčené postupy OKR, které je třeba mít při implementaci OKR na paměti:

Kvantifikujte

Ideální je, pokud jsou cíle i jednotlivé jejich klíčové výsledky kvantifikovatelné. Při sestavování cílů OKR se vyhněte nejednoznačnosti a subjektivnímu vyjadřování, abyste jasně definovali cíle a kroky potřebné k jejich realizaci. Tento postup vám poskytne cíl, podle kterého můžete měřit pokrok. Společnost Google se domnívá, že „není to klíčový výsledek, pokud nemá číslo.“

Cíl je kvalitativní cíl, který má pohánět organizaci požadovaným směrem. Klíčový výsledek má stejné atributy jako cíle SMART (specifické, měřitelné, dosažitelné, relevantní a časově omezené). Obvykle je část cíle OKR vyjádřena slovy, nikoli čísly. Klíčové výsledky se noří do čísel a metrik, podobně jako KPI (klíčový ukazatel výkonnosti).

Spolupracujte

Více než polovina vašich OKR by měla vycházet zdola. To umožňuje vedoucím pracovníkům a zaměstnancům na nižších úrovních spolupracovat, řídit priority a poskytnout vedení na vyšší úrovni jiný pohled. Ne každý OKR zaměstnance bude cílem na úrovni společnosti, ale OKR každého jednotlivce musí přispívat k nadřazeným cílům organizace.

Udržujte frekvenci

Zařaďte OKR jako součást týdenního procesu. Přestože se cíle OKR stanovují na začátku každého čtvrtletí při čtvrtletním plánování, je třeba podle nich denně jednat a kontrolovat je každý týden. Když se generální ředitel, vedoucí pracovník nebo manažer každý týden setkává se svými lidmi, aby zhodnotil pokrok, musí se zeptat: „Jak jste na tom s ohledem na své cíle, jaká jsou úzká místa v plnění vašich cílů a co ode mě potřebujete?“. Tím se rozvíjí kontrola a zpětná vazba jako pozitivní návyk.

Zachovejte pozitivní přístup

Vyvarujte se toho, aby se z OKR stalo hodnocení výkonu. Nedosažení 100 % OKR by mělo poskytnout poznatky, data a ukazatele, co v příštím čtvrtletí nedělat. Domníváme se, že je vhodné, pokud je určitá část bonusu vázána na „provozní“ cíle OKR, (nikoliv na „aspirační“ cíle). OKR nemají být ústředním tématem hodnocení výkonnosti. V hodnocení výkonnosti by mělo být více než jen dosažení daného OKR. Dosažení OKR by mělo být vždy posuzováno ve správném kontextu, když se o něm hovoří v rámci hodnocení výkonnosti. Vzniká tak příležitost posoudit, proč se nepodařilo cíl splnit, které klíčové výsledky byly příliš obtížné a jak řešit překážky do budoucna.

Zjistěte více o cílech OKR a hodnoceních výkonnosti

Zavést limit

Nikdy nezadávejte více než čtyři nebo pět cílů za čtvrtletí. Rovněž se vyhněte tomu, abyste u každého cíle měli více než tři klíčové výsledky. Udržujte se v rozmezí čtyř nebo pěti cílů s jedním až třemi klíčovými výsledky pro každý z nich. Více než to bude vyžadovat příliš mnoho „intelektuálního žonglování“ a jednotlivci nebudou schopni věnovat dostatek času plnění každého OKR.

Přečtěte si všechny naše osvědčené postupy OKR

Klíčové taktiky

Klíčové tipy pro efektivní plnění cílů a klíčových výsledků:

  • Vytvořte roční cíle a rozdělte je na čtvrtletní cíle. Tím vytvoříte dlouhodobou a čtvrtletní přehlednost a zaměření.

  • Nastavte nejdříve nejvyšší firemní cíle To vám umožní stanovit nejvyšší priority, ke kterým mohou všichni přispět a sladit je.

  • Nastavte sdílené cíle oddělení, skupiny nebo týmu Je důležité nastavit sdílené cíle OKR, které patří skutečnému oddělení, skupině nebo týmu, a ne jen jednotlivcům.

  • Pro každý OKR určete DRI (Directly Responsible Individual). Existuje rčení, že „bez odpovědnosti není odpovědnosti“ – DRI musí pomáhat řídit dosažení OKR a navíc provádět retrospektivy pro průběžné učení. DRI také nemusí být manažerem skupiny – může sloužit jen jako projektový manažer nebo vlastník OKR.

Chyby OKR: Další informace o běžných chybách OKR

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *